Mitarbeiterführung durch Partizipation

Steigender wirtschaftlicher Druck im Gesundheitssystem ist seit geraumer Zeit eine tägliche Herausforderung für Krankenhäuser. Bei stetig steigenden Patientenzahlen und kürzeren Verweildauern verschärfen der demografische Wandel, der fast die Hälfte der Pflegekräfte und einen Großteil der Ärzte trifft, und der mittlerweile drastisch spürbare Fachkräftemangel zusätzlich die Lage. Hinzu kommt ein verändertes Bedürfnis der jungen Generation, die Balance zwischen Job, Familie und Freizeit hinzukriegen. Die Führung einer Einrichtung muss sich diesen Herausforderungen stellen und sich fragen, wie kann das Krankenhaus neue Mitarbeiter gewinnen, wie kann es im harten Wettbewerb um zukünftige Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv wirken? Doch nicht nur neue Mitarbeiter wollen gewonnen, sondern auch gut eingearbeitete, qualifizierte Kollegen gehalten werden. Für diese ist es wichtig, Unterstützung anzubieten, mit den psychischen und physischen Belastungen im Berufsalltag besser umgehen zu können. Auch müssen sich Arbeitgeber Gedanken dazu machen, wie Arbeitsprozesse strukturiert und organisiert werden können, um den Anforderungen des Gesundheitssystems zu entsprechen, zugleich aber human zu sein?

Am Anfang aller Überlegungen steht das Erheben eines Status Quo, das Erlangen des Wissens darüber, wie es um die Unternehmenskultur steht. Wurden Anfang des Jahrtausends Mitarbeiterbefragungen noch als „Kosmetik“ und „Zeitverschwendung“ belächelt, gehören Sie heute als ein wichtiger Baustein ins Repertoire der Personaler. Die Erkenntnisse aus solchen Befragungen markieren den Startpunkt für mögliche Maßnahmen, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, mit der Führung und der Unternehmenskultur herstellen bzw. steigern sollen.

Welche Faktoren beeinflussen die Mitarbeiterzufriedenheit in Krankenhäusern?
Das renommierte Picker Institut untersucht im Auftrag von Krankenhäusern die Zufriedenheit der Beschäftigten und analysiert regelmäßig die aggregierten Daten. Den Analysen des Institutes zufolge gestalten sich die Einflussfaktoren, die eine gute Mitarbeitererfahrung begründen, unterschiedlich, abhängig von der jeweiligen Berufsgruppe. Während für die Ärzte das Verhältnis zu den direkten Vorgesetzten (22%), das Verhältnis zu direkten Kollegen (14%), die Führungs- und Unternehmenskultur (13%) den größten Einfluss auf ihre Arbeitszufriedenheit hatten, sahen die Pflegekräfte die Führungs- und Unternehmenskultur (17%), die Arbeitsbelastung (16%), die Bedingungen der Patientenversorgung (13%) sowie das Verhältnis zu direkten Vorgesetzten (12%) als wichtigste Einflussgrößen an.

Faktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

Faktoren der Mitarbeiterzufriedenheit, Quelle: Picker Report 2013

Gemäß Picker Report 2013 gibt es auch bei der erlebten Arbeitssituation und den Verbesserungsbedarfen berufsgruppenspezifische Unterschiede.
Wichtigste Verbesserungspotentiale in % (Pflege/Ärzte):

  • Arbeitsbelastung (49/57)
  • Führungs- und Unternehmenskultur (48/50)
  • Personalqualifizierung (47/54)
  • Bedingungen der Patientenversorgung (46/39)
  • Verhältnis zu direkten Vorgesetzten (36/38)

Während bei den obigen Faktoren hohe Problemhäufigkeiten gemessen wurden, scheint der zwischenmenschliche Umgang (17/13) und das Verhältnis zu direkten Kollegen (19/18) bei beiden Berufsgruppen zu funktionieren.

Mitarbeiterpartizipation – positive Erfahrungen

Organisatorische und strukturelle Veränderungen, die z.B. im Rahmen von Neu- und Umbaumaßnahmen oder aus anderen Gründen erfolgen, vollziehen sich nicht unbemerkt. Jede Veränderung, alles Neue ist den Menschen zunächst fremd und wird häufig als Quelle von Angst und Unsicherheit identifiziert. Nicht selten werden Change Prozesse, insbesondere von langjährigen Mitarbeitern, nur zögernd angenommen oder gar bekämpft. Einrichtungen, die einen partizipativen Führungsstil pflegen, berichten seltener über Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen. Bei neu eingeführten oder veränderten Prozessen sollten die Mitarbeiter der jeweiligen Bereiche sowie deren Schnittstellen systematisch in die Veränderungsmaßnahmen mit einbezogen werden, von der Planungsphase bis zur Evaluation. So können sie sich mit ihrer Expertise der Arbeitsorganisation einbringen, eine aktive Rolle im Veränderungsprozess einnehmen und größere Zufriedenheit aus optimierten Arbeitsabläufen schöpfen. So empfinden sie die Veränderungen nicht als fremdverordnet, sondern als selbstbestimmt und tragen sie deshalb mit.

Fazit

Die konsequente Einbindung der Mitarbeiter von Beginn an entscheidet über Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen. Ein weiterer zentraler Baustein im kontinuierlichen Prozess zur Verbesserung der Unternehmenskultur sind verlässliche Daten zur Arbeitssituation aus Mitarbeiterperspektive. Hierbei kann die gute Zusammenarbeit, etwa mit der Arbeitnehmervertretung, zu einer hohen Akzeptanz und größerer Bereitschaft zur Mitwirkung bei der Erhebung der Daten sowie Umsetzung von Maßnahmen führen. Eine zeitnahe und strukturierte Kommunikation zwischen den relevanten Schnittstellen sowie die regelmäßige Information aller Mitarbeiter sind kritische Erfolgsfaktoren, deren Bedeutung von der Führung nicht unterschätzt werden darf, denn Kommunikation ist zwar nicht alles, aber ohne gute und zielgruppengerechte Kommunikation ist alles nichts.
Last but not least: Wertschätzender Umgang und Respekt sind elementare soziale Bedürfnisse, die Zufriedenheit erst ermöglichen. Erfolgreiche Führungskräfte wissen um die Bedeutung von soften Loyalitätsfaktoren und richten ihren Führungsstil daran aus.

Beitragsbild: rawpixel.com per Pexels

Führung im digitalen Umfeld

Liebe Leserinnen und Leser, wir alle spüren den Wandel in unserem Umfeld. Durch die Digitalisierung verändert sich unser tägliches Leben, geschäftlich als auch privat. Nicht nur der Umgang mit den neuen elektronischen Medien, auch der Umgang mit Ihren Mitarbeitern wird durch die digitalen Möglichkeiten beeinflusst.

Noch begegnet man in vielen Unternehmen einem alten Führungsverständnis. „Konservative“ Arbeitnehmer glauben an die Hierarchie und unterwerfen sich dieser teilweise unreflektiert. Sie sind pflichtbewusst und hierarchiehörig. Für Fleiß und Gehorsam erwarten sie Belohnung.
Die Mitarbeiter, die mit den digitalen Techniken aufgewachsen sind, die mit dem Smartphone einkaufen und das Internet mit allen technischen Möglichkeiten als Selbstverständlichkeit erleben, diese Mitarbeiter verlangen eine teamorientierte, hierarchiearme Zusammenarbeit. Denn sie verstehen deutlich mehr von Teamarbeit als jemand, der durch die harte Schule der hierarchiegeprägten Unternehmen gehen musste. Sie lassen sich nichts befehlen, sondern wollen verstehen, angemessen beteiligt werden, nach ihrer Meinung und Einschätzung gefragt werden.

Diese Personen gewinnen für Ihr Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Sie werden in Zukunft zum strategischen Erfolgsfaktor oder zum größten Personalengpass, wenn der Personalbedarf nicht mehr gedeckt werden kann.

Mit starren Hierarchien und Chefgehabe lassen sich diese Mitarbeiter nicht gewinnen.
Diese „neue“ Generation von Mitarbeitern sehen die Arbeitswelt mit anderen Augen. Arbeiten ist tatsächlich nur das halbe Leben. Neben dem Gehalt spielen u.a. die Familienvereinbarkeit und flexible Arbeitszeiten eine große Rolle. Die Möglichkeit im Home Office zu arbeiten wird selbstverständlich erwartet und damit das Vertrauen des Arbeitgebers, dass die Arbeit auch von zu Hause gewissenhaft und schnell erledigt wird.

Werden diese Möglichkeiten nicht erfüllt, wird es schwerer Mitarbeiter zu gewinnen. Beziehungsweise werden diese Mitarbeiter Ihr Unternehmen wieder verlassen. Da im Besonderen die Industrie solche Mitarbeiter sucht, haben sie auch keine Angst vor Arbeitslosigkeit. Vielmehr werden sie ihre Meinung über Ihr Unternehmen in sozialen Netzwerken kommunizieren.

Nun wurde Rom auch nicht an einem Tag erbaut, doch ist es Zeit sich mit diesen Gegebenheiten auseinander zu setzen. Berücksichtigen Sie die veränderten Erwartungshaltungen neu einzustellenden Personals bzw. ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern sich weiter zu bilden, um die neuen Medien effektiv zu nutzen. Überprüfen Sie das Erscheinungsbild Ihres Unternehmens im Internet.

  • Ist es attraktiv ?
  • Motiviert es, sich bei Ihnen zu bewerben ?

Wie Sie wissen, sind wir im sozialen Zirkel ehemalige Führungskräfte, die zum Teil genau diese Entwicklung bereits selbst erlebt haben. Fragen Sie uns zu unseren Erfahrungen.
Auf unserer Internetseite finden Sie weitere Hinweise zum digitalen Verständnis.

Bildquelle: Fotolia 74159397 Nmedia (Lizenz Gerhard Tieman)

Der Soziale Zirkel e. V. - Vorstand

Führung

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

Führung ist ein sehr breit gefächertes Thema. Die Menschenführung vollzieht sich vor dem Hintergrund verschiedener gesellschaftlicher Kontexte wie Familie, Schule, Hochschule, Politik, Wirtschaft, Militär und Sport innerhalb oder außerhalb einer Institution oder Organisation.

Wir sprechen bzw. schreiben heute über die Führung in Organisationen.

Unser Verständnis von Führung

Menschenführung umfasst alle Maßnahmen von Vorgesetzten, die auf die Kooperation, Koordination und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken. In der humanen Ethik ist sie der begründete Versuch, durch eine Führungskraft steuernd und richtungweisend auf eigenes und fremdes Handeln mit geeigneten Führungstechniken einzuwirken, um eine Vorstellung von den Führungszielen zu verwirklichen. Führung ist eine Methode, „geführte“ Menschen für die gesetzten Ziele zu motivieren und auf den Weg der Erfüllung der Ziele mitzunehmen, für den gemeinsamen Erfolg. Der Führungsprozess ist eine „ständige Begleitung“.

„In der modernen Industriegesellschaft steht insbesondere das Leitungsprinzip einer Organisation im Vordergrund. Es stellt die Person des Leiters als eines Wissen, Auftrag und Motivation vermittelnden Mitglieds einer Gruppe mit definierter Entscheidungsgewalt vor. Je nach intellektueller und sozialer Kompetenz der Leitungspersonen verändert sich die herausgehobene Stellung im Selbstverständnis des Leiters oder auch im Verständnis der als „Gruppe“ oder „Personal“ Geführten von der Leitungsperson zur Führungskraft.

Insbesondere in der konsequenten Anwendung einer humanen Ethik besitzt die Führungsaufgabe ein besonderes Gewicht. Nicht allein die sachbezogene Leitung einer Gruppe und ihrer Maximen des Handelns, sondern eine vorbildliche Führung der Leitungsperson selbst und die Führung der von ihr geleiteten Menschen nach ethischen Leitlinien begründet die Menschenführung.

Daraus gewinnt der die Menschen Führende eine Legitimation, welche konsequent führendes Einwirken auf das Handeln der Gruppenmitglieder im Sinne einer ethischen Norm nicht nur toleriert, sondern aufgrund der ethischen Autorität eben autorisiert. Menschenführung bedeutet in diesem Zusammenhang auch Leitung, Macht und Vorbildfunktion.“  Quelle: Wikipedia-Artikel über Menschenführung in der Fassung vom 11.09.2017)

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